Construya colaboradores de alto rendimiento

La filosofía de la empresa o negocio, así como su misión y valores, más que un enunciado enmarcado que adorne alguno de los muros de su oficina, debe ser lo que rija la cultura organizacional y por ende las actividades y los objetivos de trabajo de cada colaborador.

Primeramente debemos entender que la cultura organizacional propuesta por nosotros, no es la que definirá las conductas y hábitos de nuestros colaboradores, mas bien es al revés, son las conductas de todos los que colaboremos en la empresa lo que dará vida a la cultura y filosofía de la compañía, de esto se desprenderá si aquello que concebimos en nuestra misión contribuirá verdaderamente al logro de la visión que tengamos de nuestro negocio, o es solo una idea y efímera imagen de lo que desearíamos llegar a ser.

Una vez comprendido esto, nuestro trabajo como lideres de la organización consisten en desarrollar en nuestra gente ese modelo de trabajo, y acorde a las características de un personal de de alto rendimiento, como son 1) orientación a resultados, 2) toma de decisiones y 3) auto regulación. Con el fin de hacerle más sencilla esta propuesta, en este artículo atenderemos el primer punto, y posteriormente planteáremos los consecutivos.

Hoy en día, culturalmente, aun conservamos el reconocimiento hacia el esfuerzo mas que por el resultado, desde pequeños en muchos casos aprendimos que el merito recae mas en el arrojo y la voluntad de hacer las cosas que en la contundencia para lograrlas; y eso también sucede en algunas organizaciones, por lo tanto, es necesario modificar dichas conductas en su gente, esto se logra modificando el esquema de exigencia. Es decir nuestra gente debe aprender a trabajar por objetivos específicos, debe tener una idea clara de que lo que debe lograr y el resultado esperado de ellos, lo mismo que el tiempo en el que será revisado su trabajo, por lo general debe ser cuando menos dos ocasiones para medir o verificar avances y una vez por mes para resultados. Debemos transmitirle que el logro satisfactorio es lo único verdaderamente importante, ya que hoy por hoy quizás estemos inmersos en un mundo de actividades que no agregan valor al resultado, y lo que pretendemos es eliminar esa visión de estar siempre aparentemente ocupados pero sin rumbo especifico. ¿Cuántas veces ha pensado en que tiene un sinnúmero de cosas por hacer, incluso que no sabe por donde comenzar? Y al termino del día siente que realmente el tiempo no le alcanzó, y peor aun, que su avance fue muy por debajo de lo que esperaba, si esto se presenta mas de dos días por semana, es momento de replantearse así mismo si su día esta bien planeado y enfocado hacia el objetivo que la empresa requiere. Aprenda y enseñe a su gente a planear, no hay nada mas frustrante que un trabajo donde yo mismo me cuestiono mi razón de ser o estar; abra su agenda y revise que cada actividad del día este enfocada a sumar avances al resultado final, aquellas que no contribuyan, elimínelas; las que sean necesarias, mas no trascendentes para su objetivo, deléguelas o si es necesario que solo usted las haga, pues programe una fracción menor de tiempo muy bien delimitada para realizarlas, pero invierta la mayor parte su día en las actividades verdaderamente importantes, es decir que tengan un claro enfoque al resultado. Al final de su jornada, revise que cada actividad preponderante haya sido realizada satisfactoriamente, así estará cada vez mas cerca del contexto deseado.

Haga lo mismo con su gente, enseñe a realizar y llevar un adecuado plan de trabajo, donde cada punto signifique un paso hacia la meta propuesta, tome nota del compromiso de cada uno, mida y verifique sus avances respectivos, hágalo de manera sistémica, eso le brindara el beneficio a usted de enfocar su supervisión específicamente a los aspectos fundamentales del plan de trabajo, reduciendo así su preocupación por aspectos de su personal que no ameritan atención por parte usted, como son sus tareas, funciones, actividades adicionales, o incluso personales, etc. Y a sus colaboradores les brinda la capacidad de actuar, de organizar, y sobre todo de desarrollar hábitos que se traduzcan en reflejos de una responsabilidad compartida.

Por dar un ejemplo, si yo fuera su ejecutivo de ventas, ¿como podría evaluar mi contribución a su compañía? ¿Seria importante el número de llamadas que realizo? O ¿justificaría mi gasto en combustible el numero de kilómetros que recorro visitando empresas? ¿Seria mas efectivo entre más clientes le demuestre que visito? todas estas son actividades implícitas a la labor comercial, sin embargo no es la esencia de mi puesto, ya que mi función principal es el cierre de ventas nuevas y el arraigo de los clientes actuales. Aun así, si mis resultados no fueran los necesarios, a pesar de todo el tiempo que invierto en actividades de venta, ¿consideraría que cumplo con mi función? Ahora imagine que usted se enfocara a supervisar que yo realice todas y cada una de estas actividades, esperando así que logre la cuota de venta; perdería objetividad, y su función de administrador y guía resultaría extraviada. Y lo más probable es que termine usted por comprar la idea de que hago todo lo posible, sin embargo la meta es inalcanzable.

En un esquema de resultados usted y yo sabremos lo que se tiene que alcanzar, sin importar que tanto tenga que hacer yo, lo imprescindible es el logro, usted medirá mis avances y tendencias, supervisando solo esos dos puntos para asegurar su cumplimiento. Y será tarea mía hacer lo necesario para satisfacer esas expectativas, asumiendo la responsabilidad de mis actividades y de mi puesto de trabajo, y compartiendo con usted las de la compañía o el departamento; le damos la ponderación adecuada al esfuerzo, pero no por encima del resultado, ya que esto es lo verdaderamente objetivo e importante.

Recuerde que una de las tareas mas satisfactorias de un líder es formar nuevos lideres, y con esto usted estaría desarrollando gente que es capaz de visualizar una meta y trabajar para lograrla, no solo colaboradores que siempre estén saturados de actividades pero con poca efectividad y sin visión, pues hoy las empresas requieren gente que este capacitada para afrontar retos, resolver problemas y responder a la velocidad con que se mueve el mercado. Como su nombre lo indica un alto rendimiento significa que son altamente efectivos, por consecuencia son gente que su rendimiento (rentabilidad) resulta elevada, por su propia capacidad de quitarnos trabajo y presiones innecesarias al ofrecernos sólo buenos resultados, por el contrario una persona que solo actúa en base a las solicitudes de un tercero, que no tiene una mira puesta en la cima, son cargas pesadas de llevar, pues requieren una mayor inversión de tiempo por parte del jefe quien deberá supervisarlos, restándole atención a su trabajo de estratega y desarrollador, por ende detiene cambios importante, genera decisiones postergadas y se tornara en un trabajo de baja rentabilidad. Es importante que sus colaboradores se sientan apoyados en este proceso, al igual que medidos, identifique los indicadores claves de su desempeño, impleméntelos y cuantifíquelos, ya que como bien sabemos lo que no es medible, simplemente no es mejorable. Recuerde lo que alguna vez dijo Vince Lombardi “Ganar no es lo importante… es lo único” eso es trabajar por un resultado.

El coaching, más allá de la moda

“Si la semilla no tiene el potencial nada puede hacer el jardinero” - P. Senge

Finalizando la década del 60 y a partir de los años 70 en adelante, aparece una pléyade de modelos teóricos y gurús (la mayoría de ellos producto de un buen marketing) que inundaron las organizaciones y llenaron de interés y a la vez de preocupación a los gerentes de las compañías que sintieron que estos modelos podrían, por fin, responder las múltiples inquietudes que sobrellevaban en su gestión empresarial. Es así como saltan en la fila una teoría tras otra y con nombres cada vez más difíciles de pronunciar.

Muchos gerentes se sumaron inmediatamente como discípulos y seguidores de estas teorías, buscaron la manera de implementarla en su organización y finalmente, ante la evidencia de que el modelo no servía en su empresa, se declaran apostatas pero al mismo tiempo se convierten en apóstoles de una nueva concepción o tendencia gerencial.

En esta legión de modas gerenciales no podía quedar por fuera el área de gestión humana (el tema de los nombres para esta área es otro capítulo del cuál espero escribir en otra ocasión), llegaron metodologías, herramientas, corrientes de gestión, etc.., que sin duda han contribuido positivamente en los procesos que permiten incrementar el desempeño y mejorar la productividad, sin embargo en muchos casos, algunas de estas modas sólo han llevado a la confusión y a la evidencia de que los recursos invertidos son un gasto que pudo haberse evitado.

Mucho se ha escrito de las razones que llevan a que los modelos, exitosos en otros lugares del mundo y en las grandes corporaciones, fracasen estrepitosamente cuando se intentan aplicar en compañías que responden a otros patrones culturales, por mi parte únicamente quiero reforzar la explicación que sugiere que es preciso realizar un proceso de adaptación al modelo, no basta con recoger los principios y experiencias que rigen las acciones propuestas por los creadores de la teoría, es preciso comprender la esencia empresarial y adoptar prácticas que surgen de procesos interpretativos que permiten identificar los factores claves de éxito para la realidad interna y de contexto que vive la organización.

Una de estas corrientes se conoce como coaching empresarial, una teoría que tiene sus orígenes en el deporte y que se orientó a eliminar los bloqueos mentales de los deportistas. Hoy en día la palabra coach ha tenido muchos desarrollos, pero también desviaciones, en su conceptualización, interpretación y aplicación, ha recorrido un camino importante en la búsqueda de estrategias orientadas al incremento de los desempeños de las personas y los equipos en las organizaciones. El coaching ha fundado una tendencia que cuya expresión va más allá de la concepción teórica, lo cual ha llevado a que hoy en día encontremos que el término se utiliza en diversos espacios académicos, organizacionales y hasta políticos.

Muchas organizaciones someten a sus directivos a sesiones y programas de coaching con la esperanza de encontrar una solución rápida a los problemas de gestión y desempeño, sin embargo estamos asistiendo a la pérdida gradual pero sostenida de credibilidad y confianza en esta herramienta por cuanto los resultados no son necesariamente los esperados y la causa se atribuye a los diferentes actores del proceso, a la metodología utilizada, al tiempo dedicado, etc.…

A medida que el coaching fue tomando fuerza en las organizaciones y se fue posicionando como una alternativa en la gestión del talento humano, emergieron diversos “expertos” que convirtieron el tema en un negocio que sin lugar a dudas les ha dejado grandes beneficios económicos y al mismo tiempo grandes decepciones a quienes evidencian que después de mucho tiempo y dinero los resultados no satisfacen ni se ajustan a las expectativas iniciales y que se dejaron llevar por la tentación de estar a la moda sin verificar si el remedio que buscaron era el requerido para la enfermedad.

Otro de los errores clásicos de quienes aplican el coaching en sus organizaciones es la falta de claridad sobre el sentido y alcance del mismo, en muchos casos terminan siendo jornadas de psicoterapia, conferencias personalizadas, sesión de consejos para mejorar, consultoría, etc.., lo cual hace que, si se fracasa en el proceso, se tienda a culpar al “coach” por más certificaciones que demuestre tener.

En este punto, quiero detenerme en uno de los actores del proceso de coaching, me refiero al entrenado o dicho en términos originales el “coachee”, quien es sometido al llamado “diálogo fecundo” con el fin de mejorar su desempeño. La selección que hace la organización de los ejecutivos (aunque las personas de modo particular pueden desarrollar este proceso) se orienta precisamente a encontrar en ellos el desarrollo de las habilidades necesarias para mejorar sus desempeños en la gestión que realizan.

Esta selección, en muchas ocasiones omite un componente fundamental que también, por desconocimiento o de modo inconsciente los profesionales del coaching olvidan también y es el requerimiento de evaluar previamente las competencias subyacentes en estos directivos. De tal manera que el proceso puede estar bien diseñado, el entrenador puede tener las mejores cualidades y capacidades e incluso pueden asignarse tiempos y espacios suficientes pero si la persona no cuenta con las habilidades potenciales todo terminará siendo más que un ejercicio de buenas voluntades con propósitos de enmienda que al poco tiempo serán olvidados y se regresará al mismo comportamiento y resultados anteriores al ejercicio de entrenamiento.

La potencialidad se expresa como la capacidad subyacente en la persona de ciertas habilidades que pueden llegar a evidenciarse como desempeños superiores, de tal manera que iniciar un proceso de coaching implica explorar mediante alguna técnica que las personas serán capaces de desarrollar y obtener los resultados esperados.

Se trata, como propone S. Covey, un proceso de va de adentro hacia afuera y permite asegurar comportamientos que se mantienen en el tiempo porque son la expresión de las capacidades que ya están instaladas en las personas.

Volviendo entonces a la expresión de P. Senge, es preciso brindar todas las condiciones externas necesarias para permitir que los desempeños de las personas se conviertan en contribuciones que agreguen valor a la gestión y permitan hacer de estas conversaciones espacios útiles en el desarrollo de las competencias que la organización ha identificado como claves para ser más competitiva en el mercado. Sin embargo, la forma importa tanto como el fondo, lo cual implica que no basta tener un buen entrenador, si el jugador no tiene las habilidades, nada habrá para desarrollar y se pueden perder muchos recursos que llevan a considerar que efectivamente el coaching tampoco es la solución.

Finalmente quiero hacer un breve comentario sobre la importancia que tiene para las organizaciones convertir a los jefes (llámense gerentes o directores) en auténticos coach de sus equipos de trabajo, ellos son la primera instancia donde recurren los colaboradores y sin embargo son muchas las ocasiones en que los jefes no tienen la capacidad de escuchar de modo proactivo a los miembros de su equipo, perdiendo así la oportunidad de ganar ascendencia y credibilidad. El liderazgo que desempeña el gerente debe ir más allá del mandato organizacional, es una oportunidad de construir de modo conjunto los resultados, de reconocer en cada uno de sus colaboradores una fuente de innovación capaz de construir una cultura de calidad.

El coaching entonces es mucho más que una moda y creo que llegó para quedarse, sin embargo, en este momento, está corriendo el riesgo de ser sustituido por nuevos modelos que prometen resultados más efectivos y en menos tiempo.

La formación es necesaria en ventas

Lamentablemente, la tarea de vender hoy día no se hace más fácil y la competencia sigue intensificándose, las personas se enfrentan a cuestiones de ventas que pueden ser extremadamente difíciles de tratar, por ejemplo disminución de la singularidad del producto, el aumento de la competencia dentro de lo que fue un mercado seguro, los ciclos de venta y vida de los productos han disminuido. Cada empresa tiene que sobrevivir en este nuevo entorno que llegó con el nuevo milenio y debe en mi opinión, responder a esas realidades.

Durante la década de los setenta, ochenta y noventa, era común que grandes empresas entrenaran a sus nuevos reclutas de ventas y vendedores experimentados a través de doce a dieciocho meses de programas de formación en Habilidades de ventas (Desarrollo de nuevos negocios, Descubriendo necesidades, Presentaciones, Neutralizando Objeciones, Cierre de Ventas, Negociación, Desarrollo y Gerenciamiento de relaciones, Retención de cuentas) y Conocimientos (Cliente, Producto, Mercado, Industria, Competencia, Auto-Conocimiento) .

Hoy en día, los vendedores se consideran muy afortunados si reciben un periodo inicial de dos semanas de capacitación o talleres de familiarización del “producto”.

Entonces, ¿qué ha cambiado? ¿Las empresas han descubierto que la formación no es necesaria? Por el contrario, la formación parece ser aún más importante hoy de lo que era hace treinta años y cada vez es más crítica en todo momento.

Bajo presupuesto de Formación pero las mayores expectativas

La dicotomía que enfrentan los directores de ventas: ¿Cómo conciliar el hecho de que la mayoría de las empresas hoy en día ofrecen menos formación a su personal de ventas que en años anteriores, sin embargo, exigen más y no conceden importancia para el desarrollo del personal de ventas?

Esto no debería ser una sorpresa, porque el pensamiento actual de mercado de valores proporciona un poderoso desincentivo para que las empresas inviertan en su gente de manera permanente. Una organización de sus inversiones en capital humano, en forma de capacitación y otras formas de educación, no es separable de los gastos generales. Por lo tanto, capacitar es un costo empresarial que entra dentro del balance anual.

Decisiones difíciles

Lamentablemente, como consecuencia, muchos gerentes y supervisores de ventas, han llegado a la conclusión de que su única opción realista es reducir la formación de sus equipos de ventas y salir buscar “profesionales de ventas” que, en teoría, ya poseen los conocimientos necesarios para hacer el trabajo. A continuación, los envían a ganar negocios armados con los conocimientos que se supone que saben. Sin embargo, la mayoría de esos mismos gerentes y supervisores de ventas están descubriendo lo difícil que es encontrar vendedores calificados, que tengan todas las habilidades esenciales y características personales. De hecho entonces esto se traduce en la antigüedad o la experiencia no garantiza el éxito.

En el desarrollo de competencias de habilidades y conocimientos en ventas, existen muchas similitudes con el deporte, es decir ¿un campeón de atletismo detiene la formación tan pronto como gana su primera medalla? ¿En la música, un concertista de piano detiene sus ensayos tan pronto como ha dado su primer concierto? En el arte, ¿el artista deja de mejorar después de que haya disfrutado de su primera exposición? La respuesta es un rotundo no. En todos los casos es evidente. Las empresas grandes o pequeñas, sus gerentes y sus supervisores deben aplicar los mismos principios de sentido común al desarrollo continuo de sus equipos de ventas.

La realidad es que la venta en el clima de hoy es a la vez un arte y una ciencia. Vender es una profesión que exige una gama mucho más amplia de conocimientos que nunca antes, las habilidades que requieren de deben ajustar en forma continua y una práctica constante. En Resumen - El desarrollo y el refuerzo son esenciales

La palabra clave aquí es "desarrollo y refuerzo continuo". Incluso si los vendedores se han sometido a la formación progresiva de ventas, no hay garantía de que serán un éxito. Es de conocimiento común que los conocimientos con el tiempo se “oxidan” y los vendedores son propensos a coger malos hábitos en el camino o simplemente saltar etapas y tomar atajos que pueden dar lugar a problemas a largo plazo.

Quizás aún más importante en estos días, es el hecho de que los mercados, la competencia, las tecnologías y las preferencias de los clientes están en un estado de aceleración constante de cambio. Este hecho requiere que los vendedores están dispuestos a reconsiderar su estrategia de ventas y el enfoque con frecuencia y recibir un recargo de habilidades de habilidades y conocimientos.