Construya colaboradores de alto rendimiento

La filosofía de la empresa o negocio, así como su misión y valores, más que un enunciado enmarcado que adorne alguno de los muros de su oficina, debe ser lo que rija la cultura organizacional y por ende las actividades y los objetivos de trabajo de cada colaborador.

Primeramente debemos entender que la cultura organizacional propuesta por nosotros, no es la que definirá las conductas y hábitos de nuestros colaboradores, mas bien es al revés, son las conductas de todos los que colaboremos en la empresa lo que dará vida a la cultura y filosofía de la compañía, de esto se desprenderá si aquello que concebimos en nuestra misión contribuirá verdaderamente al logro de la visión que tengamos de nuestro negocio, o es solo una idea y efímera imagen de lo que desearíamos llegar a ser.

Una vez comprendido esto, nuestro trabajo como lideres de la organización consisten en desarrollar en nuestra gente ese modelo de trabajo, y acorde a las características de un personal de de alto rendimiento, como son 1) orientación a resultados, 2) toma de decisiones y 3) auto regulación. Con el fin de hacerle más sencilla esta propuesta, en este artículo atenderemos el primer punto, y posteriormente planteáremos los consecutivos.

Hoy en día, culturalmente, aun conservamos el reconocimiento hacia el esfuerzo mas que por el resultado, desde pequeños en muchos casos aprendimos que el merito recae mas en el arrojo y la voluntad de hacer las cosas que en la contundencia para lograrlas; y eso también sucede en algunas organizaciones, por lo tanto, es necesario modificar dichas conductas en su gente, esto se logra modificando el esquema de exigencia. Es decir nuestra gente debe aprender a trabajar por objetivos específicos, debe tener una idea clara de que lo que debe lograr y el resultado esperado de ellos, lo mismo que el tiempo en el que será revisado su trabajo, por lo general debe ser cuando menos dos ocasiones para medir o verificar avances y una vez por mes para resultados. Debemos transmitirle que el logro satisfactorio es lo único verdaderamente importante, ya que hoy por hoy quizás estemos inmersos en un mundo de actividades que no agregan valor al resultado, y lo que pretendemos es eliminar esa visión de estar siempre aparentemente ocupados pero sin rumbo especifico. ¿Cuántas veces ha pensado en que tiene un sinnúmero de cosas por hacer, incluso que no sabe por donde comenzar? Y al termino del día siente que realmente el tiempo no le alcanzó, y peor aun, que su avance fue muy por debajo de lo que esperaba, si esto se presenta mas de dos días por semana, es momento de replantearse así mismo si su día esta bien planeado y enfocado hacia el objetivo que la empresa requiere. Aprenda y enseñe a su gente a planear, no hay nada mas frustrante que un trabajo donde yo mismo me cuestiono mi razón de ser o estar; abra su agenda y revise que cada actividad del día este enfocada a sumar avances al resultado final, aquellas que no contribuyan, elimínelas; las que sean necesarias, mas no trascendentes para su objetivo, deléguelas o si es necesario que solo usted las haga, pues programe una fracción menor de tiempo muy bien delimitada para realizarlas, pero invierta la mayor parte su día en las actividades verdaderamente importantes, es decir que tengan un claro enfoque al resultado. Al final de su jornada, revise que cada actividad preponderante haya sido realizada satisfactoriamente, así estará cada vez mas cerca del contexto deseado.

Haga lo mismo con su gente, enseñe a realizar y llevar un adecuado plan de trabajo, donde cada punto signifique un paso hacia la meta propuesta, tome nota del compromiso de cada uno, mida y verifique sus avances respectivos, hágalo de manera sistémica, eso le brindara el beneficio a usted de enfocar su supervisión específicamente a los aspectos fundamentales del plan de trabajo, reduciendo así su preocupación por aspectos de su personal que no ameritan atención por parte usted, como son sus tareas, funciones, actividades adicionales, o incluso personales, etc. Y a sus colaboradores les brinda la capacidad de actuar, de organizar, y sobre todo de desarrollar hábitos que se traduzcan en reflejos de una responsabilidad compartida.

Por dar un ejemplo, si yo fuera su ejecutivo de ventas, ¿como podría evaluar mi contribución a su compañía? ¿Seria importante el número de llamadas que realizo? O ¿justificaría mi gasto en combustible el numero de kilómetros que recorro visitando empresas? ¿Seria mas efectivo entre más clientes le demuestre que visito? todas estas son actividades implícitas a la labor comercial, sin embargo no es la esencia de mi puesto, ya que mi función principal es el cierre de ventas nuevas y el arraigo de los clientes actuales. Aun así, si mis resultados no fueran los necesarios, a pesar de todo el tiempo que invierto en actividades de venta, ¿consideraría que cumplo con mi función? Ahora imagine que usted se enfocara a supervisar que yo realice todas y cada una de estas actividades, esperando así que logre la cuota de venta; perdería objetividad, y su función de administrador y guía resultaría extraviada. Y lo más probable es que termine usted por comprar la idea de que hago todo lo posible, sin embargo la meta es inalcanzable.

En un esquema de resultados usted y yo sabremos lo que se tiene que alcanzar, sin importar que tanto tenga que hacer yo, lo imprescindible es el logro, usted medirá mis avances y tendencias, supervisando solo esos dos puntos para asegurar su cumplimiento. Y será tarea mía hacer lo necesario para satisfacer esas expectativas, asumiendo la responsabilidad de mis actividades y de mi puesto de trabajo, y compartiendo con usted las de la compañía o el departamento; le damos la ponderación adecuada al esfuerzo, pero no por encima del resultado, ya que esto es lo verdaderamente objetivo e importante.

Recuerde que una de las tareas mas satisfactorias de un líder es formar nuevos lideres, y con esto usted estaría desarrollando gente que es capaz de visualizar una meta y trabajar para lograrla, no solo colaboradores que siempre estén saturados de actividades pero con poca efectividad y sin visión, pues hoy las empresas requieren gente que este capacitada para afrontar retos, resolver problemas y responder a la velocidad con que se mueve el mercado. Como su nombre lo indica un alto rendimiento significa que son altamente efectivos, por consecuencia son gente que su rendimiento (rentabilidad) resulta elevada, por su propia capacidad de quitarnos trabajo y presiones innecesarias al ofrecernos sólo buenos resultados, por el contrario una persona que solo actúa en base a las solicitudes de un tercero, que no tiene una mira puesta en la cima, son cargas pesadas de llevar, pues requieren una mayor inversión de tiempo por parte del jefe quien deberá supervisarlos, restándole atención a su trabajo de estratega y desarrollador, por ende detiene cambios importante, genera decisiones postergadas y se tornara en un trabajo de baja rentabilidad. Es importante que sus colaboradores se sientan apoyados en este proceso, al igual que medidos, identifique los indicadores claves de su desempeño, impleméntelos y cuantifíquelos, ya que como bien sabemos lo que no es medible, simplemente no es mejorable. Recuerde lo que alguna vez dijo Vince Lombardi “Ganar no es lo importante… es lo único” eso es trabajar por un resultado.

El coaching, más allá de la moda

“Si la semilla no tiene el potencial nada puede hacer el jardinero” - P. Senge

Finalizando la década del 60 y a partir de los años 70 en adelante, aparece una pléyade de modelos teóricos y gurús (la mayoría de ellos producto de un buen marketing) que inundaron las organizaciones y llenaron de interés y a la vez de preocupación a los gerentes de las compañías que sintieron que estos modelos podrían, por fin, responder las múltiples inquietudes que sobrellevaban en su gestión empresarial. Es así como saltan en la fila una teoría tras otra y con nombres cada vez más difíciles de pronunciar.

Muchos gerentes se sumaron inmediatamente como discípulos y seguidores de estas teorías, buscaron la manera de implementarla en su organización y finalmente, ante la evidencia de que el modelo no servía en su empresa, se declaran apostatas pero al mismo tiempo se convierten en apóstoles de una nueva concepción o tendencia gerencial.

En esta legión de modas gerenciales no podía quedar por fuera el área de gestión humana (el tema de los nombres para esta área es otro capítulo del cuál espero escribir en otra ocasión), llegaron metodologías, herramientas, corrientes de gestión, etc.., que sin duda han contribuido positivamente en los procesos que permiten incrementar el desempeño y mejorar la productividad, sin embargo en muchos casos, algunas de estas modas sólo han llevado a la confusión y a la evidencia de que los recursos invertidos son un gasto que pudo haberse evitado.

Mucho se ha escrito de las razones que llevan a que los modelos, exitosos en otros lugares del mundo y en las grandes corporaciones, fracasen estrepitosamente cuando se intentan aplicar en compañías que responden a otros patrones culturales, por mi parte únicamente quiero reforzar la explicación que sugiere que es preciso realizar un proceso de adaptación al modelo, no basta con recoger los principios y experiencias que rigen las acciones propuestas por los creadores de la teoría, es preciso comprender la esencia empresarial y adoptar prácticas que surgen de procesos interpretativos que permiten identificar los factores claves de éxito para la realidad interna y de contexto que vive la organización.

Una de estas corrientes se conoce como coaching empresarial, una teoría que tiene sus orígenes en el deporte y que se orientó a eliminar los bloqueos mentales de los deportistas. Hoy en día la palabra coach ha tenido muchos desarrollos, pero también desviaciones, en su conceptualización, interpretación y aplicación, ha recorrido un camino importante en la búsqueda de estrategias orientadas al incremento de los desempeños de las personas y los equipos en las organizaciones. El coaching ha fundado una tendencia que cuya expresión va más allá de la concepción teórica, lo cual ha llevado a que hoy en día encontremos que el término se utiliza en diversos espacios académicos, organizacionales y hasta políticos.

Muchas organizaciones someten a sus directivos a sesiones y programas de coaching con la esperanza de encontrar una solución rápida a los problemas de gestión y desempeño, sin embargo estamos asistiendo a la pérdida gradual pero sostenida de credibilidad y confianza en esta herramienta por cuanto los resultados no son necesariamente los esperados y la causa se atribuye a los diferentes actores del proceso, a la metodología utilizada, al tiempo dedicado, etc.…

A medida que el coaching fue tomando fuerza en las organizaciones y se fue posicionando como una alternativa en la gestión del talento humano, emergieron diversos “expertos” que convirtieron el tema en un negocio que sin lugar a dudas les ha dejado grandes beneficios económicos y al mismo tiempo grandes decepciones a quienes evidencian que después de mucho tiempo y dinero los resultados no satisfacen ni se ajustan a las expectativas iniciales y que se dejaron llevar por la tentación de estar a la moda sin verificar si el remedio que buscaron era el requerido para la enfermedad.

Otro de los errores clásicos de quienes aplican el coaching en sus organizaciones es la falta de claridad sobre el sentido y alcance del mismo, en muchos casos terminan siendo jornadas de psicoterapia, conferencias personalizadas, sesión de consejos para mejorar, consultoría, etc.., lo cual hace que, si se fracasa en el proceso, se tienda a culpar al “coach” por más certificaciones que demuestre tener.

En este punto, quiero detenerme en uno de los actores del proceso de coaching, me refiero al entrenado o dicho en términos originales el “coachee”, quien es sometido al llamado “diálogo fecundo” con el fin de mejorar su desempeño. La selección que hace la organización de los ejecutivos (aunque las personas de modo particular pueden desarrollar este proceso) se orienta precisamente a encontrar en ellos el desarrollo de las habilidades necesarias para mejorar sus desempeños en la gestión que realizan.

Esta selección, en muchas ocasiones omite un componente fundamental que también, por desconocimiento o de modo inconsciente los profesionales del coaching olvidan también y es el requerimiento de evaluar previamente las competencias subyacentes en estos directivos. De tal manera que el proceso puede estar bien diseñado, el entrenador puede tener las mejores cualidades y capacidades e incluso pueden asignarse tiempos y espacios suficientes pero si la persona no cuenta con las habilidades potenciales todo terminará siendo más que un ejercicio de buenas voluntades con propósitos de enmienda que al poco tiempo serán olvidados y se regresará al mismo comportamiento y resultados anteriores al ejercicio de entrenamiento.

La potencialidad se expresa como la capacidad subyacente en la persona de ciertas habilidades que pueden llegar a evidenciarse como desempeños superiores, de tal manera que iniciar un proceso de coaching implica explorar mediante alguna técnica que las personas serán capaces de desarrollar y obtener los resultados esperados.

Se trata, como propone S. Covey, un proceso de va de adentro hacia afuera y permite asegurar comportamientos que se mantienen en el tiempo porque son la expresión de las capacidades que ya están instaladas en las personas.

Volviendo entonces a la expresión de P. Senge, es preciso brindar todas las condiciones externas necesarias para permitir que los desempeños de las personas se conviertan en contribuciones que agreguen valor a la gestión y permitan hacer de estas conversaciones espacios útiles en el desarrollo de las competencias que la organización ha identificado como claves para ser más competitiva en el mercado. Sin embargo, la forma importa tanto como el fondo, lo cual implica que no basta tener un buen entrenador, si el jugador no tiene las habilidades, nada habrá para desarrollar y se pueden perder muchos recursos que llevan a considerar que efectivamente el coaching tampoco es la solución.

Finalmente quiero hacer un breve comentario sobre la importancia que tiene para las organizaciones convertir a los jefes (llámense gerentes o directores) en auténticos coach de sus equipos de trabajo, ellos son la primera instancia donde recurren los colaboradores y sin embargo son muchas las ocasiones en que los jefes no tienen la capacidad de escuchar de modo proactivo a los miembros de su equipo, perdiendo así la oportunidad de ganar ascendencia y credibilidad. El liderazgo que desempeña el gerente debe ir más allá del mandato organizacional, es una oportunidad de construir de modo conjunto los resultados, de reconocer en cada uno de sus colaboradores una fuente de innovación capaz de construir una cultura de calidad.

El coaching entonces es mucho más que una moda y creo que llegó para quedarse, sin embargo, en este momento, está corriendo el riesgo de ser sustituido por nuevos modelos que prometen resultados más efectivos y en menos tiempo.

La formación es necesaria en ventas

Lamentablemente, la tarea de vender hoy día no se hace más fácil y la competencia sigue intensificándose, las personas se enfrentan a cuestiones de ventas que pueden ser extremadamente difíciles de tratar, por ejemplo disminución de la singularidad del producto, el aumento de la competencia dentro de lo que fue un mercado seguro, los ciclos de venta y vida de los productos han disminuido. Cada empresa tiene que sobrevivir en este nuevo entorno que llegó con el nuevo milenio y debe en mi opinión, responder a esas realidades.

Durante la década de los setenta, ochenta y noventa, era común que grandes empresas entrenaran a sus nuevos reclutas de ventas y vendedores experimentados a través de doce a dieciocho meses de programas de formación en Habilidades de ventas (Desarrollo de nuevos negocios, Descubriendo necesidades, Presentaciones, Neutralizando Objeciones, Cierre de Ventas, Negociación, Desarrollo y Gerenciamiento de relaciones, Retención de cuentas) y Conocimientos (Cliente, Producto, Mercado, Industria, Competencia, Auto-Conocimiento) .

Hoy en día, los vendedores se consideran muy afortunados si reciben un periodo inicial de dos semanas de capacitación o talleres de familiarización del “producto”.

Entonces, ¿qué ha cambiado? ¿Las empresas han descubierto que la formación no es necesaria? Por el contrario, la formación parece ser aún más importante hoy de lo que era hace treinta años y cada vez es más crítica en todo momento.

Bajo presupuesto de Formación pero las mayores expectativas

La dicotomía que enfrentan los directores de ventas: ¿Cómo conciliar el hecho de que la mayoría de las empresas hoy en día ofrecen menos formación a su personal de ventas que en años anteriores, sin embargo, exigen más y no conceden importancia para el desarrollo del personal de ventas?

Esto no debería ser una sorpresa, porque el pensamiento actual de mercado de valores proporciona un poderoso desincentivo para que las empresas inviertan en su gente de manera permanente. Una organización de sus inversiones en capital humano, en forma de capacitación y otras formas de educación, no es separable de los gastos generales. Por lo tanto, capacitar es un costo empresarial que entra dentro del balance anual.

Decisiones difíciles

Lamentablemente, como consecuencia, muchos gerentes y supervisores de ventas, han llegado a la conclusión de que su única opción realista es reducir la formación de sus equipos de ventas y salir buscar “profesionales de ventas” que, en teoría, ya poseen los conocimientos necesarios para hacer el trabajo. A continuación, los envían a ganar negocios armados con los conocimientos que se supone que saben. Sin embargo, la mayoría de esos mismos gerentes y supervisores de ventas están descubriendo lo difícil que es encontrar vendedores calificados, que tengan todas las habilidades esenciales y características personales. De hecho entonces esto se traduce en la antigüedad o la experiencia no garantiza el éxito.

En el desarrollo de competencias de habilidades y conocimientos en ventas, existen muchas similitudes con el deporte, es decir ¿un campeón de atletismo detiene la formación tan pronto como gana su primera medalla? ¿En la música, un concertista de piano detiene sus ensayos tan pronto como ha dado su primer concierto? En el arte, ¿el artista deja de mejorar después de que haya disfrutado de su primera exposición? La respuesta es un rotundo no. En todos los casos es evidente. Las empresas grandes o pequeñas, sus gerentes y sus supervisores deben aplicar los mismos principios de sentido común al desarrollo continuo de sus equipos de ventas.

La realidad es que la venta en el clima de hoy es a la vez un arte y una ciencia. Vender es una profesión que exige una gama mucho más amplia de conocimientos que nunca antes, las habilidades que requieren de deben ajustar en forma continua y una práctica constante. En Resumen - El desarrollo y el refuerzo son esenciales

La palabra clave aquí es "desarrollo y refuerzo continuo". Incluso si los vendedores se han sometido a la formación progresiva de ventas, no hay garantía de que serán un éxito. Es de conocimiento común que los conocimientos con el tiempo se “oxidan” y los vendedores son propensos a coger malos hábitos en el camino o simplemente saltar etapas y tomar atajos que pueden dar lugar a problemas a largo plazo.

Quizás aún más importante en estos días, es el hecho de que los mercados, la competencia, las tecnologías y las preferencias de los clientes están en un estado de aceleración constante de cambio. Este hecho requiere que los vendedores están dispuestos a reconsiderar su estrategia de ventas y el enfoque con frecuencia y recibir un recargo de habilidades de habilidades y conocimientos.

Lenguaje Transparente

Hablando se entiende la gente, solemos decir, pero también sabemos que hablando nos confundimos, menoscabando nuestras relaciones interpersonales. No hay nada tan rentable para una empresa y tan beneficioso para la calidad de vida laboral de todos los miembros que la componen, como utilizar un lenguaje transparente sincero, con la intencionalidad permanente, de mantener y mejorar unas excelentes relaciones interpersonales.

La intención es lo que cuenta, se suele decir, y para mí es el requisito más importante para entendernos con claridad y transparencia. Podemos utilizar incorrectamente el lenguaje, pero la intencionalidad de querer comunicarnos de verdad con otra persona, suple esa carencia.

La Dirección de la Empresa, es la responsable de crear una cultura empresarial basada en la confianza y el buen entendimiento de todos los que la componen. Para generar confianza interdepartamental y buenas relaciones humanas en las organizaciones, no hay nada mejor que el ejemplo del equipo directivo, practicando una transparencia gerencial que rápidamente perciben los trabajadores, dando lugar a una disminución de la hipocresia social, en la empresa, que tantas pérdidas ocasiona con la aparición de conflictos interpersonales.

Así, la buena y correcta comunicación en el ámbito de la empresa; aparece, crece y se mantiene con la confianza de poder transmitir lo que pensamos y sentimos a nuestros superiores y a nuestros compañeros de trabajo, con la intención de mejorar la organización del trabajo, que redundará en un mayor rendimiento empresarial.

¡Muchos cursos y libros sobre comunicación en la empresa! Con lo sencillo y rentable que es: ser más sinceros con nosotros mismos y lógicamente con los demás; más coherentes en nuestras acciones, más confiados en nuestra profesionalidad y más transparentes en nuestros mensajes.

¿A quién no le ha ocurrido, que queriendo expresar una opinión, un sentimiento, un pensamiento, cuando ha acabado de hablar, ha sido consciente de haber dicho otra cosa? No es fácil transmitir a otras personas, lo que pensamos, lo que sentimos.

Las palabras, toda la gramática de una lengua, y su correcta utilización, son esenciales para poder comunicarnos de manera eficiente.

Dominar al cien por cien una lengua, lo consiguen pocas personas, aunque todos deberíamos aspirar a hablar y escribir lo mejor posible.

Últimamente se habla mucho sobre la comunicación no verbal, es decir, la utilización de los gestos de nuestro cuerpo: la mirada, el movimiento de las manos, la postura corporal, la indumentaria, etc.

Algunos defienden la tesis de que la comunicación no verbal es más importante que la verbal, para transmitir nuestros pensamientos y sentimientos. Posiblemente la combinación de las dos (verbal y no verbal), de como resultado un buen y correcto entendimiento.

En el ámbito de la empresa, de las relaciones humanas en las organizaciones, son muchos los mensajes que se emiten y se reciben; muchos datos, instrucciones, comentarios, críticas... El ambiente, como las ondas que nos rodean de los teléfonos móviles, se puede contaminar con un lenguaje opaco, hipócrita, de doble entendimiento.

Cómo perder el miedo a hablar en público

Resumen: Hablar en público es una habilidad que a más de una causa pavor, incluso a algunas que están más acostumbradas.

Aprende en este artículo como quitarte ese miedo.Siendo mujer empresaria, es normal que en más de una ocasión se nos dé la circunstancia en la que nos debamos dirigir a un público.

En esas ocasiones tememos hacer el ridículo, no encontrar la palabra adecuada o quedarnos sin palabras. Todo esto es bastante habitual.Y realmente lo peor de todo, es el mismo miedo y el nerviosismo. Para evitarlo, es importante estar lo mejor preparada posible para ese momento, y así poner los nervios bajo mínimos.Lo primero para perder ese miedo es enfrentarte a ello.
Puedes comenzar con grupos pequeños de personas, incluso puedes empezar con una sola persona e ir aumentando progresivamente.

Te enseñaré unas pautas, para disminuir ese estado de nervios.

Analizar circunstancias

Antes de preparar una conferencia en público, es importante que analices todos los datos posibles de la situación que se va a dar.El tipo de público que te va a escuchar, los conocimientos que tenga tu público sobre la materia, el número de personas que va a asistir, la duración de la misma…etc Si te es posible ir unos días antes al lugar donde se va a celebrar la conferencia, te aconsejo que lo hagas para que examines la situación en la que te vas a ver.

Cómo vas a estar colocada con respecto a tu público. Las características y posibilidades que tiene la sala como poner diapositivas, el sonido, amplitud, capacidad etc….

Prepárate bien

Una vez tienes los datos anteriores, ya puedes preparar tu charla. Haz un esquema, y vas hablando con naturalidad sobre cada uno de los puntos del esquema. Practica en casa para ver el tiempo que te lleva y asegúrate que cubres el tiempo esperado de tu charla.Procura hablar despacio, alto, claro y vocalizando.

Utiliza la sonrisa, (es algo que te va a relajar y va a abrir una buena sintonía con tus oyentes).Si no tienes experiencia, mejor quédate sentada.Hasta que no ganes experiencia, te aconsejo que no des lugar a ruegos y preguntas, ya que al ser algo que tienes que improvisar, los nervios te pueden traicionar muy fácilmente. Esto se soluciona con un discurso que ocupe todo el tiempo y con esa excusa no darás lugar a preguntas.El ir bien preparada, además de quitarte mucho nervio, va a hacer que todo salga perfecto.

Material necesarioTe aconsejo que utilices diapositivas o presentación en power point, ya que animan la charla, distraen la atención del público sobre tu persona y te sirven de apoyo para no quedarte en blanco.En caso de no tener esa posibilidad puedes utilizar tarjetas, para llevar en la mano durante la charla y no perderte del orden de lo que vas a hablar.También puedes utilizar videos, que limiten el tiempo de exposición tuyo ante el público y además evitan que la gente se aburra, son un apoyo muy interesante. (puedes utilizar varios en una misma presentación).

Asegúrate de que dispones de todo el material necesario. Ya sea ordenador para la power point, las tarjetas de apoyo (también puedes llevar ambas cosas). Sigue estos tres pasitos que te indico y en cuanto te hayas expuesto dos o tres veces, ya no habrá quien te pare.

Tras la innovación genuina

Al entrar en Google con “innovación” y “empresa”, acabo de obtener más de once millones de resultados, y encuentro ya, entre los diez primeros, algunos textos míos: deben estar ahí por antigüedad. Sí, hace tiempo que, para aprender, leo y escribo sobre este tema, y últimamente vengo estudiando casos aleccionadores de innovación empresarial. Ya en los años 90, me pareció que los cursos tradicionales de creatividad no estaban contribuyendo suficientemente a impulsar la innovación en la empresa, y quise estudiar cómo surge, cómo aparece la novedad en las empresas más innovadoras.

Las sesiones de brainstorming a que yo asistía venían pareciéndome demasiado festivas, y la técnica Metaplan, que resultaba seguramente más efectiva, se orientaba, en mi opinión y sobre todo, a la toma de decisiones colectivas, a pensar en equipo. Me llamó la atención, por cierto y por entonces, que la filosofía del método TRIZ, que desarrollara Genrich Altshuller en la URSS, no estuviera más difundida en las empresas. Además, aunque había sin duda que impulsar el pensamiento divergente o lateral, me pareció que también debíamos nutrir el pensamiento conceptual, analítico, sistémico, conectivo, inferencial, sintético, crítico, abstractivo…, por no hablar del cultivo de la intuición genuina. Decía Russell Ackoff que no necesitamos tanto pensar en mejores soluciones, como pensar mejor en los problemas.

No pretendía yo hacer grandes descubrimientos en mi estudio, pero sí quería llegar a síntesis y abstracciones propias con cierto fundamento, es decir, aprender: hay mucho que aprender. Pronto di con autores que ya ofrecían resultados valiosos, y me dispuse a sumar experiencias y conclusiones, mientras me documentaba en Internet y consultaba asimismo algunos libros recopilados. Distinguía yo entre autores-gurús y autores (como W. S. Humphrey o J. S. Rydz) que relataban sus experiencias como ejecutivos de empresas innovadoras.

En realidad, mi inquietud por la innovación comenzó con mi desempeño laboral, al incorporarme en 1972 al Centro de Investigación de International Telephone & Telegraph (ITT) en Madrid, y se reforzó con la llegada de la Sociedad de la Información y lo que a mí me parecía su álter ego, la economía del saber y el innovar. De modo que he estado relativamente atento a lo que decían los expertos, y debo confesar que algunos no me han convencido; de hecho y por ejemplo, creo que dividir el mundo empresarial en líderes y seguidores conlleva el riesgo de que los supuestos seguidores inhiban capital humano y, por tanto, inteligencia y creatividad.

Tras esta isagoge, sintonicémonos. Al hablar de innovación, como de creatividad, de inteligencia, de capital humano, de competencia o de calidad, no todos tenemos lo mismo en la cabeza; no siempre damos los mismos significados a estos y otros significantes. Pero, en beneficio de la productividad y la competitividad, deberíamos profundizar en el concepto de innovación, y llegar a su significado más útil en la economía actual; deberíamos hacer un despliegue del concepto a lo largo de diferentes ejes y, quizá, convenir un lenguaje común en lo relacionado con su génesis, su impacto, su naturaleza…

En principio, innovar sería dar un salto cuántico; algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apuntaría a métodos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asociaría a la creatividad, pero llegaría más lejos. Podría exigir la existencia de áreas formales de I+D, o simplemente una cultura ad hoc que catalizara la expresión del capital humano. La innovación constituiría más un proceso que un suceso, pero cada iniciativa habría de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales. Recuerdo que escuché a Jonas Ridderstrale advertir de que no se trataba de imitar a los mejores, sino de ser únicos como empresa.

Sin duda hemos de obtener el mejor provecho de las tecnologías de la información y la comunicación (como ya lo hicieran, en su tiempo y por ejemplo, la RCA de David Sarnoff, o Diebold con R. Koontz), pero no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica. La renovación tecnológica es necesaria en las empresas como lo es la mejora continua, pero innovar es ciertamente algo más, y cabría aquí recordar casos aleccionadores, recientes y no tan recientes, como Zara, Velcro, McDonald´s, o Helena Rubinstein, o como los plásticos, la compra con carrito, el Walkman o el tren de levitación magnética, en cuya génesis no aparecía la informática.

A veces (véase Kotelnikov), la innovación apunta también al funcionamiento o la cultura de la organización, y aquí señalaríamos a la Chrysler de R. Eaton, a los laboratorios Eisai de H. Naito, o a la cadena hotelera Ritz-Carlton tras la llegada de H. Schulze, por aludir a diferentes sectores. Pero lo que más me impactó años atrás fue la presencia de la casualidad en muchos avances, tanto en el mundo científico como en el empresarial. Se trataba de descubrimientos (rayos X, teflón, silicio negro, horno de microondas, pegamento de cianoacrilato, algunos edulcorantes y fármacos…) que seguramente no habrían surgido de otro modo, y por eso me parece que hay todavía mucho por descubrir, ya nos guiemos por casualidades o por causalidades.

No me extenderé mucho más, aunque el tema lo merezca: expertos hay que lo hacen. Quería justamente subrayar el papel, en la génesis de la innovación, de elementos tales como:

El capital humano, si superamos la sinonimia con el término “recursos humanos”, y catalizamos la expresión de aquél en las empresas.

La casualidad, en conjunción con mentes atentas y receptivas, tal como sugieren tantos descubrimientos “serendipitosos”.

El pensamiento conectivo, que permite trasladar algunas soluciones a otros problemas, como subrayaba F. Johansson en The Medici Effect.

La perspectiva sistémica, para adelantarse a necesidades y expectativas del mercado, y asegurar el acierto.

La intuición genuina, para facilitar, en las decisiones, el aprovechamiento de todo el saber a que no podemos acceder de modo racional.

La evolución de los valores, costumbres, hábitos, etc., de la sociedad, incluidos los cambios en las leyes, en la demografía y en la economía.

El lector sancionará el valor de estas reflexiones. Obviamente la lista podría alargarse, y desde luego el avance técnico en diferentes áreas y sectores facilita la llegada de numerosas novedades valiosas al mercado; pero yo deseaba subrayar elementos como los anteriores, que quizá merecen mayor atención de nuestra parte. Tal vez las empresas habrían de desplegar o cultivar culturas funcionales (Ekvall, Robinson & Stern…) que facilitaran un aprovechamiento más intenso y enfocado del capital humano bien entendido.

En verdad, se piensa poco en las empresas, y quizá todavía se escuche aquello de que “no te pago para pensar”; pero es que tampoco directivos y ejecutivos se otorgan suficientes momentos de concentración y reflexión, me temo. La intuición, por cierto, suele emerger después de pensar mucho las cosas, cuando la razón no ha resuelto y el reto está profundamente asumido. Para terminar, les recuerdo que no nos quedemos en la innovación tecnológica: nos perderíamos posibilidades muy valiosas.

El seguimiento eficaz

Clientes actuales y potenciales tienen hoy muchas responsabilidades, el tiempo para ellos es escaso. Tienen las demandas de los clientes, jefes, compañeros, miembros del personal, proveedores y una variedad de comunicaciones de los departamentos de su organización, asuntos de la industria y todo esto les consume una gran cantidad de tiempo y energía. Cuando los vendedores hacen llamadas de seguimiento deben darse cuenta que para estos prospectos ocupados lo que están vendiendo no es lo más importante en la vida de ellos. A pesar de lo que venden pueden ser de interés y valor, muchas veces simplemente no tienen tiempo para hacer el trabajo del vendedor, el seguimiento.

Muy a menudo durante los años en que he seguido a un prospecto que ha estado considerando mis servicios, he oído decirles entre otras cosas, "Gracias por volver a visitarme”. “Yo tenía toda la intención de llamarlo, pero es que he estado demasiado ocupado”. “Vamos a conseguir este programa de entrenamiento ".

¿Por qué los vendedores no hacen el seguimiento? ¿Y cuáles son los beneficios de una estrategia eficaz de seguimiento? Se trata de dos cuestiones fundamentales que determinarán el éxito de los vendedores.

¿Por qué los vendedores no hacen seguimiento? Algunas que he escuchado… y que enumero.


Temen un rechazo.

Creen que si el prospecto está realmente interesado va a llamar y ayudar al vendedor a hacer su trabajo.

Son demasiado desorganizados y ni siquiera son conscientes de que se debe dar seguimiento.

Una falta de una actitud positiva sobre su producto, servicio u oferta.

Ellos saben que el prospecto no va a comprar.

Ellos creen que el prospecto es demasiado ocupado para hablar con ellos o verlos.

Son demasiado dispersos.

La falta de confianza en sí mismos o de su organización o de sus servicios o productos.

Creen que sus competidores van a obtener el negocio de todos modos.

Ellos no tienen una efectiva estrategia de seguimiento.

No tienen nada más que decir.

Sabía que tenía una mal prospecto de todos modos, ¿por qué molestarme?

¿Culpable de cualquiera de estas excusas? He vendido más de 30 años. Es fácil caer en la trampa del no seguimiento. Si es tan fácil prospectar eficazmente y presentar su producto con la confianza y profesionalismo. Entonces, debe de tener el cuenta que el seguimiento es una conclusión natural a la etapa anterior si la venta no se cerró en esa visita, por cualquier razón. Aquí están algunas ideas a considerar la próxima vez que haga seguimiento de ventas.

No haga preguntas cerradas

No pregunte "¿Ha tomado una decisión?" Más bien, "¿En dónde estamos en el proceso de decisión?"

No pregunte, "¿Recibió la información que le he enviado?" Más bien, "¿Cuál es su impresión de la información que le he enviado?".

No pregunte, "¿Cuándo nos reunimos para discutir el próximo paso?" Más bien, "Nos reunimos el próximo lunes para..... "

No pregunte, "¿Tiene usted alguna pregunta acerca de la propuesta?" Más bien, "¿Hay algo en la propuesta que nos impediría seguir avanzando?".

Las Cuatro Esposas
Autor Desconocido

Había una vez un rey que tenía cuatro esposas. Él amaba a su cuarta esposa más que a las demás y la adornaba con ricas vestiduras y la complacía con las delicadezas más finas. Sólo le daba lo mejor.
También amaba mucho a su tercera esposa y siempre la exhibía en los reinos vecinos. Sin embargo, temía que algún día ella se fuera con otro.
También amaba a su segunda esposa. Ella era su confidente y siempre se mostraba bondadosa, considerada y paciente con él. Cada vez que el rey tenía un problema, confiaba en ella para ayudarle a salir de los tiempos difíciles.
La primera esposa del rey era una compañera muy leal y había hecho grandes contribuciones para mantener tanto la riqueza como el reino del monarca. Sin embargo, él no amaba a su primera esposa y aunque ella le amaba profundamente, apenas si él se fijaba en ella.
Un día el rey enfermó y se dio cuenta que le quedaba poco tiempo. Pensó acerca de su vida de lujo y caviló: "Ahora tengo cuatro esposas conmigo pero, cuando muera, estaré solo." Así que le preguntó a su cuarta esposa: "Te he amado más que a las demás, te he dotado con las mejores vestimentas y te he cuidado con esmero. Ahora que estoy muriendo, ¿estarías dispuesta a seguirme y ser mi compañía?" "¡Ni pensarlo!", contestó la cuarta esposa y se alejó sin decir más palabras. Su respuesta penetró en su corazón como un cuchillo filoso.
El entristecido monarca le preguntó a su tercera esposa: "Te he amado toda mi vida. Ahora que estoy muriendo, ¿estarías dispuesta a seguirme y ser mi compañía?" "¡No!", contestó su tercera esposa. "¡La vida es demasiado buena! Cuando mueras, pienso volverme a casar!" Su corazón experimentó una fuerte sacudida y se puso frío.
Entonces preguntó a su segunda esposa: "Siempre he venido a ti por ayuda y siempre has estado allí para mí. Cuando muera, ¿estarías dispuesta a seguirme y ser mi compañía?" "Lo siento, ¡no puedo ayudarte esta vez!", contestó la segunda esposa. "Lo más que puedo hacer por ti es enterrarte". Su respuesta vino como un relámpago estruendoso que devastó al rey.
Entonces escuchó una voz: "Me iré contigo y te seguiré doquiera tus vayas". El rey dirigió la mirada en dirección de la voz y allí estaba su primera esposa. Se veía tan delgaducha, sufría de desnutrición. Profundamente afectado, el monarca dijo: "Debí haberte atendido mejor ¡cuando tuve la oportunidad de hacerlo!"
En realidad, todos tenemos cuatro esposas en nuestras vidas. Nuestra cuarta esposa es nuestro cuerpo. No importa cuanto tiempo y esfuerzo invirtamos en hacerlo lucir bien, nos dejara cuando muramos.
Nuestra tercera esposa es nuestras posesiones, condición social y riqueza. Cuando muramos, irán a parar a otros.
Nuestra segunda esposa es nuestra familia y amigos. No importa cuanto nos hayan sido de apoyo a nosotros aquí, lo más que podrán hacer es acompañarnos hasta el sepulcro.
Y nuestra primera esposa es nuestro espíritu, frecuentemente ignorado en la búsqueda de la fortuna, el poder y los placeres del ego. Sin embargo, nuestro espíritu es lo único que nos acompañará doquiera que vayamos.